大義が変わらなければ、境界は越えられる。UTEC郷治友孝氏が語る30年の軌跡｜政策現場から見る『官民共創のイノベーション』vol.10

池田陽子
経済産業省　競争環境整備室長／経済産業研究所コンサルティングフェロー
長野県出身。2007年東京大学卒業後、経済産業省に入省。専門分野は、創造性とイノベーション、ルール形成、グローバルガバナンス。内閣官房では政府全体のスタートアップ政策を統括。近著に『官民共創のイノベーション 規制のサンドボックスの挑戦とその先』。これまで携わったスタートアップ政策、対GAFAのデジタルプラットフォーム規制、出版の実績を評価され、官僚として唯一、Forbes JAPAN「Women in Tech」に選出（なお、本連載において、事実関係に関する記載以外の部分は、コンサルティングフェローの立場による）。

INDEX

・境界は可変、大義は不変
・官僚と投資家——大義を貫くための自然な移動
・研究者と経営者——研究者は研究で超一流であるべき
・越境して「自分が一番下になる」——データサイエンスの学び直し
・AIと人間の境界——確率論から外れた「ぶっ飛んだもの」を信じる力
・「逸失利益」という発想―今やらないとその果実は得られない

境界は可変、大義は不変

池田：「越境」をテーマにこの連載シリーズを始めて以来、通商産業省（現・経済産業省）で法制度を立案する側から、投資家としてその制度を活用する側へと渡ってご活躍されてきた郷治先輩に必ずお話をお伺いしたいと思っていました。さっそくですが、郷治さんにとって、「境界」とはどのようなものですか。

郷治：哲学的な問いですね。パッと思い浮かぶのは、「境界」というのは、その時々のシチュエーションやめぐり合わせで変わるもの、つまり可変なものだということです。今たまたま自分がいるテリトリーやコミュニティは、所詮移ろっていきます。境界を「越えられないもの」「絶対的なもの」「自分を制約するもの」と無意識のうちに捉えがちですが、私にとっては、かりそめのものにすぎません。

たまたま、この時代の、平和な日本の、ある家庭に生まれた——ただそれだけのことであって、自分を絶対的に縛るものにはならない。周りの方から変わってくることもあるし、自分から変えることもできる。境界とは、そういうものだと思っています。

池田：一方で、変わらないものもあるのでしょうか。

郷治：境界は可変ですが、「大義」や「本質」は変わりません。今自分がいるテリトリーがどこであれ、自分がやりたいことや信じていることの軸は動かない。だから境界を越えることへの迷いがないのかもしれません。

官僚と投資家——大義を貫くための自然な移動

池田：通商産業省時代からUTEC創業に至るストーリーを教えてください。

郷治：今はもう、官僚が民間に転じることは当たり前になっていますよね。同期や後輩でも辞めている人は少なくないと思います。ただ、通商産業省を退官した2004年当時は、レアでした。その頃「境界とは移ろいゆくもの」といった明確な考えがあったわけではありませんが、「自然にそう動いていた」という感覚です。

池田：大義あってこそ、であると。

郷治：はい。自分のやりたいことは変わっていないんです。通商産業省にいた1998年に、投資事業有限責任組合法という、VCやスタートアップ投資の仕組みを整える法律の制定に携わりました。その仕事がまさにツボにはまって面白いと思ったのですが、その精神を実現するとなると、役所に残ってさまざまな部署異動を経験していって、ということではないだろうと。スタートアップ企業に向かう資金が増えることが日本を良くする、と純粋に信じていたのです。

同じ頃、国立大学法人化の流れで、東大の中で「研究成果を社会に活かすためにベンチャーキャピタルを作れないか」という議論が起きていました。でも、進めていくための予算もないし、大学発のVCなんて前例すらない状況で。そこで、「なんとかできないか」というお話があり、自分で法律を整備してきたのに、それを使う人間が誰もいないというなら、自分がやらなきゃいけないんじゃないかと思ったのです。

ちょうどスタンフォード大学に留学したタイミングが重なり、起業家や研究者、VCが一体となって動く現地のエコシステムを目の当たりにした興奮冷めやらぬ中、「自分がやらなければ誰がやるんだ」と、帰国後すぐに動き出しました。

池田：どういう手順をとられたのでしょうか。

郷治：いきなり辞めるのではなく、まずは出向という形をとることにしました。経済産業省の人事課に「出向はどうですか」と持ちかけたところ、「出向するにも行き先がないじゃないか」というやり取りがあって、「じゃあ自分で作ります」と。それで、2004年にUTECを共同創業しました。

役所にいるときに考えていた理想のベンチャーキャピタルを、社会でちゃんと実現したかったのです。ただ、それは役所の側からはできないだろうという中で、ちょうど機会があったので、自分でやることにしました。だから、役所を辞めて全然違う世界に飛び込んだというより、「自分のやりたいことを貫くために移動」した感覚が強いです。今もキャリアについての大義は変わっていません。人生観や人との付き合い方については、その時々で学んでいくこともありますが。

研究者と経営者——研究者は研究で超一流であるべき

池田：郷治さんが実現された法制度が礎となって多くのVCが立ち上がり、UTECも6号ファンドを組成され、大学発スタートアップのエコシステムは広がっています。魔の川・死の谷・ダーウィンの海といった難所も指摘されますが、「研究から事業化へ」という越境プロセスをどのようにとらえていらっしゃいますか。

郷治：研究と事業化はまったく異なる営みです。それでしばしば「だから、研究者も事業化を学んで、その道のプロにならなければならない！」と言われますが、私はその考え方が嫌いです。やはり研究者は研究で超一流でなければならない。それだけでものすごく大変なことですから、事業化まで自分で直接やろうとすると、研究がおろそかになってしまう。そうなっては、大した会社はできないと思っています。

だからこそ、チームを作るしかないんです。優れた経営者を連れてくる、優れた経営チームを組成する。VCがそれを一緒にやっていくことが重要で、研究者にもそういうふうに説得します。いい研究成果をオープンにつないでいくことが、本当のオープンイノベーションであると。

池田：具体的にはどういった場面になるのでしょうか。

郷治：最近もちょうどそういう話がいくつかありました。差し支えのない範囲でお話すると、1件目は、研究者の方がCEOを務めている会社で、UTECの投資先です。研究者としての業績やその事業化意欲に敬意を払いつつも、「先生の研究成果を世界で事業として広げていくためには、グローバルでビジネスをできるCEOを採用しましょう。」と率直に伝え、一緒に海外のヘッドハンターと話しているところです。

現職のCEOに対して「あなたの代わりのCEOを採用しましょう」と言って、本人も交えてヘッドハンターとミーティングをセットアップする——普通に考えれば、なかなかない状況だと思います。

池田：そうですよね。２つ目は、どのようなケースなのですか？

郷治：もう1件は、博士号を取得したばかりの若い起業家で、まだ社長一人の会社です。研究内容は非常に優れているのですが、やはり「あなたの研究を事業として成功させるためにはCEOを採用する必要がある」ということをこれから伝えていかなければならないと感じています。本人には研究をしっかり深めてもらいながらも、最終的には本人にとっても会社の価値を高めることが望ましいはずなので、CEOのポジションを譲ることを選択肢として考えてほしいと。

大義、つまり目的を実現するために必要なトランジション（移行）はやるべきです。そのために、立場や役割は時々によって変わっていい。それが、私の考える越境のかたちです。

池田：なるほど。役割分担についてなかなか割り切れない人がいたり、各者の思いがぶつかる場面もあるのではないでしょうか。

郷治：ええ。意見が対立したり、裏切りが起きたり、実際は思うように行かないことばかりです。人間1人では何もできないので組まければ始まらないが、どこかで争わなければいけないところがある。そういう時、まずは説得プロセスをしっかり踏みますが、それでも納得してもらえなければどうするか。私は、「絶対譲れない」という時は、妥協せず、対立を恐れず、筋を通します。いつも大切にしていることです。それで実際に成果を出せた、大義を実現できたという経験はいくつもあります。仮にその場の人間関係が壊れてしまうことはあっても、「あの時言っておくべきだった」と後になって後悔することはありません。

越境して「自分が一番下になる」——データサイエンスの学び直し

池田：郷治さんご自身も、2016年、UTEC代表を務めながら、東大工学系研究科に入られたんですよね。

郷治：そうなんです。「研究だけしているんじゃダメだ」と言いながら、自分で研究の世界に入ったわけです（笑）。ちょうど10年前にデータサイエンスを学ぼうと博士課程に入ったのですが、同期は自分より20歳ほど若い学生たち。私は彼らの助けがないと単位も取れませんから、教わっていました。コードも書けない状態からのスタートでしたので、一緒に宿題もしたり。

そして2020年、「大学研究者の起業態勢の評価手法に関する研究」で博士号を取得しました。大学発スタートアップでは、研究者の論文や特許の重要性が高いほど、イグジットの成功可能性は高まるという評価手法を提案したのです。

池田：本当に、常に大義を貫かれていらっしゃいますね。

郷治：はい。それに費用対効果も非常に高い経験でした。おかげで人脈が大きく広がりましたね。仲良くなった同級生に投資してIPOにつながったり、UTECには3名採用できました。

さらに大きかったのは、価値観が変わったことです。それまでは、年功序列的に「自分の方が年上だから分かっている」という感覚が無意識にあったかもしれません。でも、ひとたびデータサイエンスやAIの世界に入ったら、自分が一番分かっていないし、一番手が動かない。そこで素直に学ぶわけです。前回の対談ゲストだった松尾豊先生の講義も3つとって、一番前の席で受講していましたよ。境界を超えて「自分が一番下になる」経験でした。

池田：成長分野への労働移動を促すために、リスキリングは社会全体で重要性を増していますが、何があれば、郷治さんのように迷わず学び直しができるでしょうか。

郷治：率直に「危機感」ですよね。AIについては、10年前と比べても今の方が、より強い危機感を持つべきだと思います。当時はまだディープラーニングが普及し始めた頃で、写真の猫を判別できるのがすごい、というような時代でした。それでも、データサイエンスで世界が変わると感じて、数学を勉強して大学院に入ったのですが、今はその比ではないほど状況が進んでいます。

たとえばClaude Codeの使い方など、若い世代には絶対敵わない。だからこそ、「自分の方が年上だから」という感覚を手放して、自分の子どもぐらいの世代と一緒に学び、「ちょっと教えてよ」と自ら声をかけていく姿勢が求められます。

AIと人間の境界——確率論から外れた「ぶっ飛んだもの」を信じる力

池田：AIの話題が出たところで、「テクノロジーと人間の役割分担」についてもお伺いさせてください。AIが急速に進化する中で、どこまで人がやるべきかといった線引きに直面されることはありますか。

郷治：UTEC社内でも、常にその問いを立てています。AI活用は積極的に進めるべきだと思っていますが、どこまでが人間の役割なのかというのは難しい問題ですよね。

生成AIの出力というのは、確率論的に「もっともらしいもの」が出てくる仕組みです。だから、確率的に外れたぶっ飛んだアイデアは出てこない。でも、偉大な創造というのはむしろそういうところから生まれることがある。そこが人間の価値だと言って、安心しようとしています（笑）。

池田：投資家のお立場からすると、そのぶっ飛んだアイデアにベットしたい一方、大きく空振りするかもしれないという時、何を大切に、どのように意思決定されるのでしょうか。

郷治：AIを過信しすぎると、本物を見逃すことになります。今、「AIスロップ」という言葉がありますね（スロップ（slop）の原義は残飯）。AIが大量に出力する、見た目はそれらしいけれど実際は粗悪な情報のことです。一見体裁は整っているが、読み込んでみるとほぼ意味がない——そういうものが溢れかえっている時代だからこそ、「本物を見極める目」が、より重要になると感じています。

意思決定については、ペプチドリーム社（東大発のバイオ創薬スタートアップ）への投資判断がいい例です。2013年にIPOに至りましたが、あれは社内でもかなり意見が割れた案件でした。でも、みんなが良いと言うものよりも、意見がものすごく対立するものが大化け、大当たりするんだと思っています。そういう判断をAIに委ねても、絶対投資すべきとはならないでしょう。最後のジャッジは、やはり人間の「大義」や「信念」「正義感」にある。必ずしも合理的でないところが、最後の違いを決めるのだと思います。

「逸失利益」という発想―今やらないとその果実は得られない

池田：読者には大企業で働くビジネスパーソンが多いので、ぜひ忌憚のないメッセージをいただけたらと思います。大企業が、スタートアップへの出資や買収について、「やらないことこそリスクだ」という発想を持つには、何が大切と思われますか。

郷治：UTECの中でよく言っているのは、「逸失利益ほど大きな損失はない」ということです。逸失利益とは、「やらないことで失われた将来の利益」のこと。米国のテスラが、企業価値の源泉を、EV（電気自動車）からヒト型ロボット（ヒューマノイド）に大胆に全振りしたのも、「今やらなければ、その果実を手にできない」と、まさに逸失利益を恐れた判断だと思います。一方、日本の多くの大企業の認識はそうではなくて、「投資が失敗したらそれが損失だ」という発想になっている。そこが根本から逆なんです。

やって失敗した場合の損失は、あくまでかけたお金や時間の分だけです。上限がある。でも、やらないことで生まれる逸失利益には上限がない。化ける可能性をまるごと潰しているわけですから、ロスは無限大になり得る。

本来、日本の大企業はそのことを分かっていたはずです。創業当時にはみんなスタートアップだったわけなので、自らリスクを取ることの意味を理解していた。ただ、いつの間にか、「やって失敗すると人事評価で減点される」、失敗＝ペナルティというサラリーマン社会の構造の中で、チャレンジしない方が合理的になってしまった。

池田：その構造を変える方策は何か考えられますか。

郷治：たとえば、ESG投資が統合報告書（企業が財務情報と非財務情報を統合的に開示する報告書）のKPIになったように、やらないことこそリスクという認識のもと、「（スタートアップの）M&Aや投資への取組」も評価指標としてビルトインすることがありえるのではないでしょうか。「投資していないですよね」というプレッシャーが外からかかれば、組織として動かざるを得なくなる。

それから、マインドセットですね。NVIDIAの時価総額は、昨年、世界の企業として初めて5兆ドル（約760兆円）に達し、日本の名目GDP（約670兆円）を超えています。また、イーロン・マスク氏率いるスペースXの上場について、時価総額1兆7500億ドル（約280兆円）以上を目指すことが明言されています。そうした企業はすべて、大きなリスクを取った結果として生まれています。これは何も新しい話ではなく、明治期や戦後の日本が実際にやってきたことです。マインドチェンジというより、「本来の姿への復帰」と言う方が正確かもしれません。

池田：2004年にUTECが1号ファンドを立ち上げられた頃と現在とを比べて、大企業に対する率直な見方を教えてください。

郷治：改善はしてきていると感じます。20年前に比べれば、スタートアップに関わる大企業は確実に増えました。ただ、正直、「（スタートアップ支援を）やっています」という言い訳づくりのためというレベルの企業も多い。本気でやっている会社はまだ一握りです。有名な話ですが、2023年、UTECの支援のもと、バイオスタートアップであるオリシロジェノミクスが、米製薬大手モデルナに買収されました。実は日本企業とも話があったのですが、意思決定のスピードや事業スケールの観点から、結果、モデルナ傘下に入った。

一方で、たとえば、日本製鉄出身の方が、金属業界の脱炭素化を推進するため、Sun Metalon社を米国で起業して、日本製鉄がその会社をシード期から応援・出資しているという事例も生まれています。以前なら「二度と顔を見せるな」という話になりかねなかったのが、「頑張ってほしい」という関係性に変わってきている。また、ある大企業が海外のスタートアップを買収した際、買収目的として「自社では取れないようなリスクをも取ろうというアントレプレナーシップを内部化したい」というお話があったのも非常に良い例です。大企業もこのままではまずいという危機感を持って、ポジティブな変化は確実に広がっています。

池田：基盤となるサイエンスのあり方については、どのようにお考えですか。

郷治：やはりサイエンスが強くありつづけることが根本です。昔は、文部科学省が、基礎研究領域に広く薄く研究費を出して、それが結果的に多様な研究成果を生み出してきました。あらためて、基礎研究費をちゃんとつけましょうという認識は出てきて、予算が増えたり、若手の研究者が仕事をやりやすくなったりしていますが、もっとやらなきゃいけないですね。それから、研究者にしても経営者にしても、すごく好きでやっているわけですから、労働という言葉で働くこと自体に制限をかけてしまうのはよくないと思います。自己実現の面をもっと見るべきです。

2025年のノーベル生理学・医学賞を受賞した坂口志文・大阪大学特任教授らが創業したレグセルは、UTECの支援のもと、米国に本社を移し、米国人のプロ経営者を迎え、海外事業のスケールを狙っています。「スタートアップに向かう資金が増えることが日本を良くする」と純粋に信じて法律を起草した当時から大義は変わらず、これからも、大学から生まれる日本の技術の種を、世界に通用する会社に育てていきます。

池田：郷治先輩が、30年にわたって大義を貫き続け、社会に変革をもたらしてこられたダイナミズムを直接お伺いでき光栄でした。私も精進していきます。今日はありがとうございました。

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