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経営陣が課題をもち全社で乗り越えていく。味の素・三菱地所 役員とミレニアル世代が語る「変化」に適応するために実行したこと

この記事を読むのに必要な時間は約 12 分です。

近い将来訪れる少子高齢化に伴う労働力人口の減少に向けて、国を挙げて取り組まれる「働き方改革」。ただ、既存ビジネスモデルでの成功体験が根強く残っている大手企業ほど、大きく舵を切ることには苦戦している。そんな中で大胆な働き方改革を行っているのが味の素と三菱地所だ。それぞれの業界のリーディングカンパニーである2社が率先して、自社の働き方にメスを入れたことの影響は大きい。

両社は一体どのように働き方を見直し、その結果どのようなメリットを享受したのだろうか。今回は両社の役員と、ミレニアル世代を代表して現場で活躍する二人、計4名にお集まり頂き座談会を行った。これから日本の大手企業がどのように働き方を見直し、生産性を上げていくべきなのか、その糸口を探っていく。

INDEX

中期経営計画に「働き方の改革」を盛り込む両社
ミーティングのあり方の見直し。会わない会議は本当に効率的なのか
働き方を変えることでイノベーションは生まれるのか
働き方改革の原点は、旗振り役の想い
X世代とミレニアル世代、互いに思うこと
ここがポイント


野坂千秋(のさか・ちあき)
味の素株式会社 取締役 常務執行役員


中村実里(なかむら・みさと)
味の素株式会社 人事部 労政グループ


谷澤淳一(たにさわ・じゅんいち)
三菱地所株式会社 代表執行役 執行役副社長


池田麻衣子(いけだ・まいこ)
三菱地所株式会社 xTECH営業部 兼 街ブランド推進部

中期経営計画に「働き方の改革」を盛り込む両社

両社の共通点は、日本マイクロソフトが設立した働き方の変革を促す組織「MINDS(マインズ)」に参画していること、そして中期経営計画に「働き方」「人財」に関する内容を掲げていること。なぜ、中期経営計画に「人財」を盛り込んだのか。そして、働き方を変えたことでどのような変化があったのか、役員である野坂千秋氏と、谷澤淳一氏に話を伺った。

谷澤「今は日本の働き方が変わる大きな転換期です。私たちが行うのは、不動産業をメインとした、お客様にオフィスというスペースを提供するビジネスです。しかし、世の中の流れに合わせて、旧来の場所貸しだけに留まらずお客様に価値を提供するには、自分たちから率先して変わらなければいけません。そのために中期経営計画に多様な働き方を実践することを盛り込みました。
働き方を見直すにあたり、私たちは本社を移転しました。フリーアドレスを導入し、カフェテリアを設けるなど、まずは『ハード』、働く環境から変えたのです。それだけでも多くの変化が起きましたが、もちろんこれで終わりだとは思っていません。これからはソフト面をどのように変えていくか考え、より注力していきたいと思います」

野坂「私は今年の6月まで、川崎にある食品研究所で調味料の開発、R&Dを行ってきました。お客様のニーズを読み取り商品を開発していく中で、この数年でもお客様の生活スタイルの変化は強く感じていました。生活スタイルと同時に価値観も変わっていく中で、昭和の時代と変わらぬ長時間労働や男性中心の考え方では、社会に新しい価値が提供できません。もっと多様性のある人財が様々な意見をぶつけ合って行かなければ、私たちが掲げている『私たちは地球的な視野にたち、“食”と“健康”、そして、明日のよりよい生活に貢献します』のミッションに基づきASV(Ajinomoto Group Shared Valueの略称。事業を通じて社会価値と経済価値を共創する取り組み)の実現に至らないという考えから、経営計画として取り組むことになりました。
中でも力を入れているのが、働き方改革とダイバーシティ推進です。働き方改革により実際に総労働時間を減らすことができて、子育て中の社員が働きやすくなった上に、産休からの復帰もしやすくなりました。また、男性が家事に携わる機会が増えたのも嬉しい変化です
ダイバーシティ推進に関しては、まだまだ途上です。2020年に女性のマネージャー比率を20%にするという目標を全社で掲げました。その目標自体は初年度で達成することができたのですが、内訳を見ると海外が30%を超えているのに対し、日本では8%に留まるという結果です。以前に比べれば女性のマネージャーは増えていますが、今後も腰を据えて取り組まなければいけない課題だと思っています」

両社ともに時代の流れ、お客様の変化に対応するために、自社が変わる選択を選んだようだ。働き方を変えていく中で、どのようなことを意識したのだろうか。

谷澤「本社移転プロジェクトは、社長の吉田と私も含めた経営陣からミレニアル世代の社員でチームを組んで行いました。細かい部分に関しては若手社員に任せていましたが、一つだけ伝えたのが『働く環境を選べるようにして欲しい』ということ。社員の中にも静かな環境が集中しやすい人もいれば、ガヤガヤしている方が集中できる人もいます。自分が働きやすい環境が選べる、みんなが働きやすいオフィスにしてほしいとだけ伝えましたね。
社員の頑張りのおかげでそれが実現し、仮眠室や集中スペースも作られ、働きやすいオフィスが出来上がりました。定量的な数値で効果を示すことはできませんが、コミュニケーションがとりやすくなるなどの定性的な効果を肌で感じますね。以前はあった役員個室もなくなり、幅広い層の社員と触れ合う機会も増えました。私たちのオフィスはビルの3階から6階までを使用していますが、役員陣もできるだけエレベータを使わず、執務エリア内の内階段を使うようにしています」

両社が共通して行ったのはフリーアドレスの導入。これにはどのような変化があったのか、メリット・デメリットについて語ってもらった。

谷澤「役員個室がなくなり、普段から私が顔の見える場所に座っているため、『話す時も緊張しなくなった』と若手社員から言われましたね。以前はドアをノックする際、どうしても緊張していたそうです。今は役員陣の固定席はありますが、席の隣がファミレスのような打合せできるスペースになっているので、気軽に話し合いができます。役員への相談もアポ無しでもOKにしているので、私のカレンダーの空き時間を見つけてどんどん相談してくれるようになりましたね。
意外だったのは、私の席の前に管理職よりも若手社員たちの方が座ってくれるということですね(笑)。時には目の前に全く見たことがない若手社員が座っていて、偶発的なコミュニケーションが生まれることもあります。役員個室にいたら生まれないコミュニケーションなので面白いですね。普段からどのフロアでも執務はできるのですが、先日シャッフルデーと銘打ち、部署やフロアに関係なく普段と違う場所に積極的に移動して執務をして、様々な社員と交流しようという取り組みを行いました。窓からの景色が良い席は一番人気が高かったようです」

野坂「私は本社のフリーアドレス化が済んでから本社へ配属になったため、自身で変化を伝えられないですが、3年ぶりに海外から帰ってきた社員たちは、まるで別の会社になったと驚いていましたね。フリーアドレスと合わせて実施したのが、ペーパーレス化です。以前は固定席だったので袖机に入り切らない書類が机の上に積まれていて、少し当たるだけで書類の山が倒れるようでした。今は私物を入れる小さなロッカーがあるだけなので、ものが減ってとても片付き、仕事の効率も上がっています

ミーティングのあり方の見直し。会わない会議は本当に効率的なのか

今でこそ、働き方改革の効果を実感している味の素だが、その道は決して簡単なものではなかったそうだ。働き方改革を浸透させた秘訣はなんだったのだろうか。

野坂「私たちは、社屋移転などでハードを変えることなく、ソフトである働き方を変えたため、大変な時期もありました。先程の書類の話もありますが、以前の働き方が染み付いているので、いきなり働き方を変えようとしても難しかったのです。実は2017年以前にも、一度働き方改革を実施しようとしたことがありました。しかし、そのときはあまり浸透させることができなかったため、今回はプロジェクトのタスクフォースで取り組んだのです。
なかでも、効果的だったのは数値目標を掲げたことですね。総労働時間の削減の定量目標を掲げたおかげで、2016年と比較して年間100時間以上の削減ができました。目標を掲げたことで、全社及び各部門の取り組みが具体的な施策として実行されていきました。例えば、それまで年に4回あった全社の報告会の参加者を見直し、頻度は年1回に減らしました。その他の会議もWeb会議を推進していきましたね。
また、『どこでもオフィス』という、リモートワークの制度も見直しました。以前から制度は存在していましたが、事前申請が煩雑であまり活用されていなかったのです。それを2017年に改善し、簡単な事前申請で活用でき、週に1度出社すればいいように運用を見直しました。台風や大雪などの悪天候の日は、みんな当たり前のように在宅で働いていますね。他にもメール改革を実施し、全社に発信する募集や連絡事項のメールを廃止して、社員が自ら掲示板に見に行くようにしました。見もしないメールでメールボックスがうまるのを防ぐためです」

池田「そこまでリモートワークを推進させているのはすごいですね。私たちもリモートワーク化を進めており、2019年度より就業規則化されましたが、私たちはオフィスを提供する身として、対面で会う意味についても考えています。オフィスがあり、出社しているからこそ、偶発的に会って話すことができる良さはあると考えています。そのため、終日のリモートワークに関しては現状月に2回程度に留まっています。私たちの部では丸の内エリアに4つのコラボレーション・プラットフォームを運営しているので、部員は本社だけでなく運営施設内のコワーキングスペースで仕事をすることも多く、場所の自由度はよりありますが、どんなにリモートワークが進んでいっても、対面で会う価値は残ると思いますし、残していきたいですね」

中村「対面で会う重要性は私も感じますね。私は労政グループという部署にいて、月に2回、部署全員18人でのミーティングがあります。以前は18人全員で集まって対面で行っていたものを、Webでの会議に変更したんです。しかし、グループには異動で新しく入ってくるメンバーもいて、Web会議だけだと一度も会ったことない人がいる状況になってしまいました。
そのため月に1回は、対面でミーティングをすることにしました。ある程度関係性ができてからWebで話すのはいいですが、始めからツールに頼ると、むしろコミュニケーションが非効率になるように感じますね」

ミレニアル世代はリモートワークを重視するイメージがあるが、意外にも対面で会う重要性を感じているようだ。フリーアドレスへの変化に関しては、どのように感じているのだろうか。

中村「入社してすぐのころは、固定席だったこともあり、常にチェックされているような不要な緊張があったのですが、フリーアドレスになって、それから開放されたのは嬉しいですね。それにその日の業務によって自由に働く席や場所を選べることで、業務効率も上がりました。例えば打ち合わせのある日なら、担当の人の近くの席にしたり、黙々と資料を作りたいときは壁際の席にしたりと。以前は『歯医者があるからどこでもオフィスを使おう』という意識でしたが、今は業務によって働く場所を選べるので効率的になったと思います。
また、野坂さんとの距離も近くなって仕事がしやすくなりましたね。正直、以前は遠い存在のように感じていました。今では仕事以外のこともポロッと話しかけてくれて、それが嬉しいです。近づいてもいいんだ、と思えることで仕事もしやすくなりましたね」

働き方を変えることでイノベーションは生まれるのか

働き方改革を実施したからといってそれで終わりではなく、両社とも今でも試行錯誤を繰り返しているようだ。具体的な効果も現れているようだが、もっと広い意味で働き方改革による恩恵は感じているのだろうか。

野坂「コミュニケーションの質が変わることで、確実にイノベーションに繋がると思っています。これまでより多様な人たちがコミュニケーションすることで、これまでにないものが生まれていくはずです。私たちは、そのようなイノベーションが自然発生するような環境を作り上げることが大切だと思っています。
そのために、まずは皆の意識も更に変わっていかなければなりません。人は、無意識に従来の考え方に囚われやすいもの。しかし、従来の考え方に囚われていては新しい価値は生まれません。そこで、働き方改革によるフリーアドレスなど多様な人たちがコミュニケーションをとれる環境づくりに加え、『無意識の偏見(アンコンシャス・バイアス)』をという、誰もが持つ心のバリア(偏見)に気付く研修を経営陣から開始しています。これは、違った経験や価値観を持つ多様な人財同士がその違いを受け入れ、尊重し合う風土に必要なことであり、イノベーションの萌芽に重要な要素です。経営陣も継続的にイノベーションを創出するために意識していることを社員に知ってもらうことが重要だと思いました。社長含め経営陣が、働き方やダイバーシティ推進に関する課題を強く持っていて、会社全体で乗り越えていくというメッセージになればと思っていますね」

谷澤「私たちの仕事は街づくりです。『街』は変化していくものでなければいけません。建物であれば一度建てたら100年は持ちますが、街はそうではありません。変化を象徴するものでなければいけないのです。今、丸の内周辺には大手企業に加え、スタートアップ企業も集まっていますが、その形が常に街づくりの正解であるとは限りません。時代の隆盛に合わせて、街づくりの仕方も変えていければと思っています。
もちろん今は企業が集まっているので、大手企業やスタートアップ企業が働きやすい街づくりが大事だと思っています。大手企業、スタートアップ企業、大学や行政、それらを繋ぎ合わせる仕組みを作り続けることが大事だと思いますね」

池田「街づくりに関していうと、いろんな人が集まってこないとイノベーションが起きないかなと思っています。スタートアップ企業ばかり、大手企業ばかりが集まっても、イノベーションは起きません。丸の内には大手企業も集まっているので、スタートアップ企業と大手企業を繋ぐ役割に私たちがなれればと思っています。このxTECHウェブサイト(当媒体)も、丸の内に行くといろんな人の話聞けるから面白いなと思ってもらい、繋がってもらえるきっかけになるような媒体にしたいと思っています」

働き方改革の原点は、旗振り役の想い

ここまでの話を聞いていて驚くのは、谷澤氏と野坂氏の考え方の柔軟性だ。大手企業が働き方改革をしようと思っても、長らく企業を支えてきた世代が壁になってしまうことも珍しくない。この二人はなぜそのような柔軟な考え方ができるようになったのだろうか。

谷澤「自分の子どもがちょうどミレニアル世代なのですが、全然考え方が違うんです。就活の相談を受けた時もそうでした。私たちの世代というのは一度入社したら、最後まで奉公するという考え方が一般的でしたが、今の世代は転職を前提にキャリアプランを考えているんですね。それには衝撃はあったと同時に、学びになりました。もともと若い人と付き合うのが好きでしたが、子どもとのやり取りを通じて、より視野が広くなったと思います」

野坂「私のキャリアは30年以上も前に川崎の研究所に配属されたところから始まりました。その当時は男性中心の社会で、女性の私としてはもっと共感し合いたいと思うこともたくさんありました。その後の会社生活の中で経験した、お客様に向き合い、世代や専門性の異なる多様な人財が共に取組むことで生み出される製品開発の経験がベースにあると思います」

X世代とミレニアル世代、互いに思うこと

味の素と三菱地所、両社の役員とミレニアル世代は、互いにどのようなことを期待し、どのような役割を持っているのか議論してもらった。

谷澤「これからミレニアル世代が、イノベーションを起こす中心になっていくのは間違いありません。ミレニアル世代の下にはデジタル・ネイティブで育ってきた若い方々の層もあります。ミレニアル世代が私たちX世代と、デジタル・ネイティブ世代の橋渡し役になってもらえると嬉しいですね。ミレニアル世代というのはコミュニケーション能力に長けていますし、人を巻き込んで仕事をするのが得意だと思っているので」

池田「谷澤さんたちX世代のエグゼクティブにチームに入ってもらうだけでも、ミレニアル世代はとても安心します。ミレニアル世代だけで働き方改革をやっても、きっとうまくいかないと思います。エグゼクティブに入ってもらい、時に意見をもらい、時にぶつかることがありながらも、見守っていてもらえるという安心感の中で業務にあたれていることは大きいですね」

野坂「私たちX世代というのは、働きがいとか生きがいというのを正面から言うのは恥ずかしい世代です。そういう意味ではワークとライフを調和させ、人生のフェーズに合わせて調整できるのがミレニアル世代だと思っています。どちらにしても、これからの働き方を作っていく原動力であることは間違いないので、自分たちが主人公なんだと思って頑張ってもらいたいですね。
そして、私たちX世代にも若い時期があって、さらに上の世代との違いがやはりありました。それぞれの世代に特徴や強みというものがあるので、それらを活かしつつ、お互いが楽しく働ける環境、そして関わりを作っていくことが大事だと思いますね。ミレニアル世代は真面目だし、世の中の役に立ちたいという思いが強い方が多い一方で、摩擦を恐れる傾向もあると思っています。そこを恐れずに踏み込んでもらえれば、もっと日本も明るくなっていくと思います」

中村「キャリアの選択肢が広がっていく中で、ミレニアル世代にもいろんな考えを持っている人がいます。それは必ずしも肯定的なことだけでなく、多様な選択肢に迷っている人も多いです。そんな時にはぜひ上の人からの経験を活かしたアドバイスが欲しいと思っています。
それを踏まえて、今会社で力を入れようとしているのが、コミュニケーションの質を上げることです。今の働き方改革で終わりではなく、コミュニケーションのスタイルをもう一段変えていくために『働き方改革2.0』に取り掛かろうとしているところです」

池田「同じような話は三菱地所でも出ていて、働き方改革のアップグレードが必要だと思っています。これまでの働き方改革は、一般的には、とかく労働時間を短くすることに重きが置かれているように感じています。でも若い人たちの中には、もっと働きたいし、残業をしてでも成長したいと思っている人も大勢います。そういった考え方もダイバーシティの中で認めて欲しいと思いますね。
また、リモートワークにも課題があって、例えば固定席だと、業務上密接な関係のあるチーム単位で席が配置されていたので、チームメンバーの在籍の有無や他メンバーの様子も分かりやすく、対面でのコミュニケーションも容易だったのですが、フリーアドレスやリモートワークによって、ちょっとしたコミュニケーションを取りづらくなった一面もあります。そのような課題を解決するためにも、コミュニケーションの質をもっと高め、次のステージの働き方改革を進める必要があると感じています」

両社の働き方改革はまだ完成していない。いや、時代に合わせて適した働き方を模索していくため、完成は訪れないのだろう。今は働き方が多様化している時代だと言われているが、今後さらに多様化していくことを考えれば、時代に会った働き方に対応できなければ企業の発展はない。

今回両社の話を聞いて感じたのは、働き方改革は単に業務を効率化し、働きやすくすることではないということだ。そこには役員陣、またはプロジェクトに関わる人達の、社員、そして社会への想いが込められている。単純に他社のマネをするだけでなく、社員にどのように生き、働いてもらいたいのか、どんな価値を社会に提供したいのかを考えることが、働き方改革の始まりなのかもしれない。

ここがポイント

・生活のスタイルやお客様の変化に合わせて、価値を提供し続けるためには、大手企業であっても変わらなければならない
・両社ともフリーアドレスの導入によって、偶発的なコミュニケーションの増加や仕事効率の向上など定性的な効果が生まれている
・働き方改革の推進には定量目標を掲げることが効果的
・対面で会うことは、コミュニケーションの質や効率の面で価値があること
・多様な人がコミュニケーションをすることで、イノベーションは生まれる
・ミレニアル世代に限らず、それぞれの世代の特徴や強みを活かすことが大切
・両社とも働き方改革を、さらに進めていくことが必要だと考えている

企画:阿座上陽平
取材・編集:BrightLogg,inc.
文:鈴木光平
撮影:戸谷信博

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