瀕死のスタートアップが、世界に誇るレーザー発振器メーカーへ挑戦するまでに。スペクトロニクスが取り組む経営改革

ディープテック系のスタートアップは数多くあるが、市場ニーズを捉えて産業化にまで漕ぎつけられる企業はごく僅かだ。核となる研究技術は優秀なのに製品化を果たせない「魔の川」、製品は優れているのに事業を軌道に乗せられない「死の谷」、製品が市場に定着する前に消え去ってしまう「ダーウィンの海」と、産業化には3つの障壁が立ちはだかると言われる。

こうした障壁を乗り越えるためには、相応の経営戦略が求められる。今回取材したスペクトロニクスの長岡氏の言葉を借りれば、「来た球を打ち返すだけでは経営は立ち行かない」と言えるだろう。経営戦略に紐づいてマーケティング戦略を練り上げる、原理原則に基づいた組織をつくるなど、確かな舵取りを行うことが何よりも大切になる。

現在では事業化に向けて大きく前進しているスペクトロニクスも、かつては魔の川や死の谷に阻まれて組織は崩壊寸前だったそうだ。同社はどうやって、世界で戦うレーザー企業への足がかりを見つけたのか。代表取締役社長の長岡由木彦氏に、ディープテック系のスタートアップが目指すべき経営の姿を伺う。

長岡由木彦
スペクトロニクス株式会社　代表取締役社長 CEO
1983年、慶應義塾大学卒業。日本ビクター（現JVCケンウッド）、ミスミグループ本社、アマゾンジャパンの要職を経て、2021年2月スペクトロニクスの顧問に就任。同年4月代表取締役社長 CEOに就任。

INDEX

・世界の産業を大きく変えつつある固体レーザー微細加工技術　日本企業は軒並み発振器事業からの撤退を選択
・ディープテック企業に立ちはだかる「魔の川」「死の谷」　技術力だけでは超えられない障壁
・王道の戦略を採用し、企業経営を立て直す
・ダーウィンの海を池に変える　スペクトロニクスの今後の展開

世界の産業を大きく変えつつある固体レーザー微細加工技術　
日本企業は軒並み発振器事業からの撤退を選択

——今回の記事では技術経営についてお伺いしますが、貴社の経営を理解するために、コアコンピタンスであるレーザー技術についてまずはご説明ください。
長岡：そもそもレーザーとは光の一種で、自然光や電球などの光とは違って、単一の波長だけを取り出したもので、光が広がらず単一の方向にのみ進むという特徴を持ちます。レーザー光を加工用途に使うためには、最初に作った波長と方向性の揃った光を大きく増幅させる必要があり、その増幅の仕方などによってレーザーは大きく3つに分けられます。

1つ目が光の増幅にCO2などの気体を使うガスレーザーです。半導体の前工程に使われるエキシマレーザーも、このガスレーザーの一種です。2つ目がファイバーレーザーです。光ファイバーの中を通しながら光を増幅させるもので、通信業界で活躍しています。私たちが取り組んでいるのが3つ目の固体レーザーです。ファイバーレーザーなどで発生した微弱なレーザーを特殊な結晶（固体）で増幅させる方法で、1つ目のガスレーザーとともに微細加工に使われています。特に、レーザー光が断続的に射出される短パルスレーザーは熱影響が少なく済むため微細加工やシミ取りなどの美容でも使われており、当社ではピコ秒（1兆分の1秒）単位のパルスを繰り返す高出力レーザーを開発しています。

——非常に高度な技術だということですね。こうしたレーザー技術はどのような企業が開発しているのでしょうか？

長岡：レーザー技術は元々軍事用途で研究が進み、冷戦構造下で大きく発展した歴史があります。よって、アメリカに加えて、旧ソ連の技術者がドイツ、フランス、デンマークなどのヨーロッパで事業を展開しています。ヨーロッパの大手メーカーは装置メーカーが、自社装置向けに加えて外販用途でレーザー開発を進め事業として成り立っています。一方、アメリカでは数社が色々な競合ベンチャー企業をM&Aしながら大きくなり、市場競争力を高めるいわゆる水平分業を進めて勝ち残っている状況にあります。

——日本はどうなのでしょうか？

長岡：大手電機メーカーがこぞって参入しましたが、その多くが発振器の開発からは撤退し、ビジネスとして成立しなかったのが現状です。

——技術面で先行している欧米の老舗企業に勝つのは難しいのですね。

長岡：それもあったかもしれませんが、経営的な事業モデルの側面が大きかったんです。

日本でかつてレーザー発振器を開発していた企業は、垂直統合を目指していました。自社用の生産設備としてレーザー発振器を開発していたわけです。

日本の固体レーザー技術が衰退した原因の1つには、垂直統合にこだわりすぎたことがあります。この30年間で製造業自体がシュリンクして、レーザー技術の適用先である半導体製造も外部化が進みました。独自開発のレーザー発振器では投資を回収できないということで撤退してしまったわけです。垂直統合型で成功しているヨーロッパの企業も、かなりのボリュームを自社利用ではなく外販しているわけで、もっと戦略的な経営が行われていれば結果は違ったかもしれません。

ディープテック企業に立ちはだかる「魔の川」「死の谷」　技術力だけでは超えられない障壁

——日本全体が出遅れていて、名だたる日本企業も撤退をしています。そうした中で貴社の勝ち目はどこにあるのでしょうか？

長岡：当社の1つ目の強みは、技術力です。創業者の岡田は、前職のキーエンスでレーザーの開発と事業化を担当していました。

——キーエンスがレーザーを扱っていたとは知りませんでした。

長岡：実は、キーエンスの固体レーザー事業を始めたのは岡田だったのです。新商品の仕様を満たすレーザーが市場に無かったことから固体レーザーの自社開発に踏み切り、それをリードしていました。その後、商品企画にも携わるようになり、レーザーの開発能力を高めれば様々な新しいアプリケーションを開拓できるようになると確信し、よりレーザー技術への投資が必要だと岡田は考えるようになったようです。ただ、キーエンスはファブレス企業なので、レーザー自社開発のための大規模投資は難しい。滝崎社長（当時）にもたびたび直訴したものの、結局は自らの会社を立ち上げてスペクトロニクスを創業することになりました。

そうした流れだったので、当社もまずはレーザーの受託加工からはじまりました。ただ、海外製のレーザーは光の出方に癖があり、一台ずつ異なった出方をします。そこで、安定した事業を継続するためレーザー発振器も製造しようと決意。これがスペクトロニクスにとって大きな転換点となりました。

自分で作るのであれば、世の中にはないレーザーを作りたいと考えた岡田が取り組んだのは、深紫外波長のレーザー発振器でした。当時の技術では不可能だと言われていた深紫外レーザーを開発することで競争優位を確保しようと考えたわけです。

——岡田さんの技術力が優れていることはわかりますが、とはいえアメリカやヨーロッパの企業は技術的には何歩も先を行っていたわけですよね？

長岡：そのギャップを埋められたのが、岡田が優れているところです。イノベーションと呼んでも差し支えないでしょう。

実は、ピコ秒レーザーで現在使っている超短波パルスは、「ノイズ」から生まれました。当初、通信業界で用いられていたレーザーには、光を射出する瞬間に大きなノイズが混ざっていたんです。そのノイズを詳しく調べたところ、一定の条件を満たす事ができれば、光の波長が非常に狭い範囲（ナローバンド）に集中させたまま、ピコ秒レベルのレーザーパルスが安定して得られそうなことが分かりました。それを居酒屋で自社エンジニアから聞いた岡田が、「これは微細加工に利用できるのではないか」と目をつけたことが始まりでした。

——邪魔者として取り除こうとしていた光を、積極的に利用したんですね。

長岡：逆転の発想ですね。この方法で得られるレーザーがあまりにも微弱なため、ハイパワー化できないとされていました。そこに挑戦したのが岡田です。ごく微弱だったノイズを、ナローバンドのまま増幅することに成功した結果、現在では当社の知的財産の1つになっています。

——ありがとうございます。つまり、そうした優れた技術力が、貴社の勝因だったと考えて良いのでしょうか？

長岡：いえ、まだ成功できたと言えるところまできていません。ですが上手く行っている要因を敢えて挙げるとするなら、技術力と経営力の掛け合わせでここまでこれたと考えています。実は、創業の2004年から20年弱の間、スペクトロニクスは苦しい時期を過ごしていました。いま当社が事業化に向けて準備が進んでいるのは、経営力を新たに備えたことで、技術力と経営力の両輪が揃ったからだと自負しています。

——優れた技術力だけでは勝ち抜けない。経営力が重要だということですね。

長岡：おっしゃる通りで、レーザーのような先端的技術は、開発するだけでなく社会実装までも含めて考えなければなりません。世界初、最高出力、といった技術面での優位性だけを訴えても市場には響かないということです。高度な技術を十分に生かせる適用先を見つけることが肝心です。

当時のスペクトロニクスにとっても、市場が成熟していなかったことが大きな課題でした。作る時代が早すぎたんですね。

——技術の社会実装に当たっては、市場ニーズを捉え切れずに「魔の川」や「死の谷」に阻まれて頓挫してしまうことが多いと言われています。

長岡：研究成果を上げていた当初のスペクトロニクスの前にも、魔の川や死の谷が待ち受けていました。

たとえば、日本を代表するような企業さんが当社技術に興味を持ってオフィスを訪問してくださったこともありました。ところが、あくまでも研究が主目的です。プロトタイプ装置を作るために簡易的なレーザー装置を作ってほしいと言われました。商談が成立しても、1社が何台も買ってくれるわけはなく、膨大な費用と1年以上の時間をかけて開発したのに数千万円のレーザー数台を売って終わりといった状況でした。

受託開発型だった2004年の創業当初は黒字だったのですが、レーザー発振器の開発に取り組み始めてからキャッシュフローが赤字になり、量産装置獲得に向けて動いたある案件で躓いてから社内は混乱し、社員を減らさざるを得ないような状況でした。そこから2020年まで厳しい状況が続きました。

そこで株主は、経営者を送り込むことにします。そこで送り込まれてきたのが私でした。

——長岡さんはプロ経営者として貴社に参画されたのですね。それでは、長岡さんのご経歴も伺えますか？

長岡：私は、ミスミという会社で働いていました。事業再生の第一人者でもある三枝匡が会長を務めた企業で、「経営者を育てる」ことをミッションとして掲げる三枝の下で鍛えられました。

個人的にも、三枝の考えには強く共感しています。私はかつては家庭用ビデオの規格であるVHSで世界を席巻したビクターで働いていました。技術力で一度は世界を獲ったビクターが経営で躓いてケンウッドに買収され、事業縮小と人員整理が次々と行われるのを間近で経験しました。こんな想いは二度としたくないと思い、『V字回復の経営』という名著を書いた三枝さんの虎の穴に入って経営を学びたいと考えます。ミスミでは三枝をはじめ経営陣の指導を受けながら、欧州社長を7年間勤めました。

次のキャリアとしてはAmazonを選びました。Amazonはご存じの通り、全世界から従業員を凄まじい勢いで雇い成長しながらもAmazonらしさをキープしています。猛烈な経営スピードとイノベーションをどのように達成しているのかをAmazonの3年間で学びました。その後、スペクトロニクスに社長として招かれた流れになります。会社を早期に立て直すミッションを与えられました。

王道の戦略を採用し、企業経営を立て直す

——技術力はあるものの経営力に欠けていたスペクトロニクスに社長として着任された長岡さんですが、どこから手を付けたのでしょうか？

長岡：「来た球を打つのではなくて、打つ球を決めよう」と意思決定することから始めました。当時、スペクトロニクスに残ってくれていたのは、レーザーが好きな技術者ばかりでした。スペクトロニクスの事業ではなく、レーザーに携わりたいという志向が強い方々だったわけですね。

腕に自信のある技術者たちは、どんな球でも打ちたがります。しかし、それではなかなかヒットは続かないわけです。そこで、あれこれに挑戦するのではなく、ど真ん中ストレートだけを打つのだという意思決定を会社として行いました。

——ターゲットを絞り込むのは王道の戦略ですね。

長岡：とはいえ、実際には苦労の連続でした。「売り上げが足りないのに顧客を絞ってどうするんだ」と社内で猛反対にあいます。しかも、これを言っているのは外から突然やってきたレーザーを知らない経営者です。当初は「アホちゃうか」と思っている人も多かったと思います。

しかし正しい経営をしなければ会社は立ち直れません。さらにいえば、日本はレーザー発振器メーカーはいなくても、装置メーカーがグローバルで強く、日本市場のポテンシャルは結構高いんです。セグメントを絞り込み、潜在顧客にとって必要な技術をしっかりと開発すれば壁は突破できると確信していました。

勝ち筋を社員全員に理解してもらうために、ストーリーを作り込んで、社内に向けたプレゼンに落とし込みました。その後に会社組織も一新して、事業戦略に資するような組織に作り替えました。

——組織は戦略に従うと言いますよね。

長岡：その通りです。多くの企業では、ハコをまず作ってから事業内容を決めてしまいますが、それではうまくいきません。この組織なら何ができるかというプロダクトアウトではダメなんです。まずは何をするかを決めて、それに向けた最適な組織をつくるのが王道です。戦略を先に決めてから組織づくりを進めていきました。

——ちなみに、貴社の場合はレーザー発振器を売る水平分業の形ですが、ヨーロッパのように装置メーカーとの垂直統合を目指す案はなかったのでしょうか？

長岡：レーザー発振器と装置をセットにして事業展開すべきとの主張もあったので、その線も検討しましたが、成功が見えないので早々にやめました。確かに、垂直統合してしまう方が付加価値は高まります。しかし、そもそも世の中にない光を生み出した上で、装置を自ら売り込んでいくと難易度がさらに高まります。

——やはり、どの段階においても販売は大きな障壁なんですね。

長岡：そうですね。ただし水平分業に際していえば、当社には一日の長がありました。というのも、来た球を良くも悪くも打ち返しつづけていた経験があり、うちの技術が何に生きそうかが分かっていたためです。セグメントを分けてターゲットを決めるなど、きちんとマーケティングする素地は整っているだろうと認識していました。ただし、マーケティング戦略の開始と浸透には1年間はかかりましたね。

——マーケティング戦略をもう少し具体的に教えていただけますか？

長岡：2つのポイントからターゲット市場を決定しました。1つ目が、当社の技術が活きるセグメントを選ぶこと。もう1つが、市場を絞る以上は制覇できる市場を狙うことです。

今までになかったレーザー光を使うので、市場をゼロから作り出す必要があることは上述のとおりです。また、1社のニーズを勝ち取っただけでは、その会社にぶら下がることになるので垂直統合と何も変わりません。市場を絞り込み注力する以上はその市場に可能な限り広く供給することが必要なのです。

海外の競合に対する競争優位も築いておかなければならない。スピード感、顧客に合わせた仕様の最適化など、お客様に寄り添ったものづくりが重要だと考えました。

——ニッチ市場でリーダーポジションを取るのはスモールビジネスの常套手段ですね。

長岡：こちらも教科書に載っているような考え方です。ユニクロがフリースで突破して、松下電器産業が二股ソケットでブレイクして、ヤマダ電機が群馬県をまずは制覇したように、分割された市場を取り切ることに注力する。市場を制覇すれば、ある程度のボリュームを取れるだけでなく、参入障壁を築くこともできます。

そこで狙ったのが、ビア加工装置という狭い市場でした。この市場は、日本の大手2社で世界市場の9割に上るような寡占市場です。販売力の強い海外競合に先んじて協力関係を構築。水平分業を維持しつつ、当社の製品を求めているお客様にアプローチすることで、狭い市場を確実に押さえたいと考えました。結果的には当社技術力と地理的な優位性からこれら大手メーカーとの資本提携も実現したので、市場参入に向けたスタートラインに立つことができました。

ダーウィンの海を池に変える　スペクトロニクスの今後の展開

——魔の川、死の谷の次には、産業化に向けた難所である「ダーウィンの海」があると言われています。

長岡：まさにその通りで、死の谷を乗り越えて市場参入に漕ぎつけたとしても、大市場に乗り出してしまったらサメに食い殺されるのが目に見えています。我々はまだまだスモールビジネスなので、ヨーロッパやアメリカの大企業に競り負けたり買収されてしまう可能性は大いにあります。

だからこそ、ビジネスモデルの精緻な構築が求められていると自覚しています。まずは小さな市場で事業を確立して、その次の小さな市場を狙いにいく。世界には我々が到底敵わない大企業がひしめいているので、そうした大企業が悠々と泳ぐ海に出ていくわけにはいきません。産業化の前に立ちはだかる「ダーウィンの海」の話でいえば、海ではなく池を作り出し、その池を少しずつつなげていくことで湖にしていくイメージを抱いています。

——ゆくゆくはIPOも狙っているのでしょうか？

長岡：通過点として掲げています。成長するためにはM&Aや業務提携などの手法も検討しなければなりませんし、社員にも広くストックオプションを付与し、厳しい時期を乗り越えるために頑張っている社員に報いたいという気持ちも強いです。もちろんそうした戦略の前に技術力を磨くことが重要なので、東京大学が運営しているTACMIコンソーシアムにも参画していますし、大阪大学とも共同して研究開発を行っています。

——ありがとうございます。貴社レーザーが産業を大きく進める日も近そうですね。

長岡：レーザー発振器は加工のベースになるものなので、ビジネスにおいてはイネーブラーの役割を果たします。たとえば上述したエキシマレーザーは半導体チップの微細化に大きく貢献してきました。

現在、半導体の微細化は前工程でのチップ自体の微細化から、パッケージングのチップレット化での高密度実装がメガトレンドになっています。我々の固体レーザーの技術で微細化を実現させられれば、コスト削減だけでなく、使う電気や水の量が少なくて済む地球にもやさしい技術として貢献できます。半導体ビジネスの次なるイネーブラーとして社会に貢献する事で、当社が掲げるビジョン「世界で最も信頼されるレーザー技術のパートナー企業」につながると考えています。