医療の力で人と社会に元気を。複雑な社会課題を紐解き、解決を着々と進めていくスタートアップ、ミナケアの魅力と計算

昨今では、ヘルスケアや健康寿命などのキーワードが注目され、予防医療の需要がますます伸びている。しかし、医療機関で予防医療を受けるには費用を個人が全額負担しなくてはならない（保険適応外）のが現状で、気軽にサービスを受けられるとは言えない状態だ。

医療スタートアップの株式会社ミナケアは、誰もが手軽に、ストレスなく健康が守られる社会の実現を目指している。病気になる前から健康を守るという誰もがあれば良いと思う事業でも、その実現には様々な困難が待ち受ける。同社がどのようなビジョンを描き、起きた困難をどのように乗り越えてきたのか、創業者の山本雄士氏とCEO補佐の有光夏子氏に伺った。

山本雄士
株式会社ミナケア 代表取締役社長
東京大学医学部を卒業後、同付属病院、都立病院などで循環器内科などに従事。日本人医師として初めてハーバード・ビジネススクールを修了(MBA)。2011年にミナケアを創業し現職。

有光夏子
株式会社ミナケア CEO補佐
―デジタルマーケティング会社で8年間、プロデューサーとして企業のマーケティング支援や戦略策定に従事。2017年にミナケアに参画。

INDEX

・医療の力で人と社会の元気と未来を守りたい
・医療を「健康への投資」へ広げていく社会起業
・入社時の熱量だけでは乗り越えられない「3年目の壁」
・業界の知識よりもビジョン達成の道筋と成長意欲
・社会起業での資金調達が簡単ではなかった時代
・誰もが無意識に「健康投資型医療」に守られる社会を目指す
・社会課題の解決を目指す気持ちをキープし続ける秘訣
・ここがポイント

医療の力で人と社会の元気と未来を守りたい

ヘルスケアが注目される現在でも、予防や健康づくりを享受できる人は多くはない。理由のひとつが、日本の医療保険制度の仕組みにある。日本の制度では、病気やケガをした場合に安心して病院にかかることができる。しかし、病気やケガをする前では健康保険の対象とならないため、予防や健康づくりといった医療では患者側の費用負担が大きくなってしまう。

ミナケアは「避けられる病気を避けることで、人と社会の元気と未来を守りたい」という考えから健康保険組合等（以下、保険者）の支援を通じて、健康の維持や増進に投資をする「投資型医療」の普及を進めている。保険者が保有する健康診断などのデータを解析して、健康保険に加入する人たち（以下、加入者）の健康戦略の立案と実践を担っているのだ。

同社は保険者向けの事業のほかに、企業向けの健康経営コンサルティングも実施している。また、健康教育のためのeラーニングサービスや、予防型の歯科保健事業「デンタルIQチェック」、健康・医療情報の管理アプリ「Health Amulet（ヘルスアミュレット）」といったデジタルを活用したサービスにも進出している。

なぜ山本氏は予防医療の領域でビジネスを行うのか？ 実は、山本氏は元医師のキャリアを持つ異色の経営者だ。創業のきっかけは、医療の現場で感じた違和感にあった。

医療を「健康への投資」へ広げていく社会起業

――はじめに、なぜ山本さんは医療領域でビジネスを起こそうと思ったのでしょうか？

山本：元々私は医師として、循環器内科や救急医療に従事していました。そのなかで違和感を覚えたのが、現代医療の役割です。日本の医療保険制度では、「病気やけがをした人」に健康保険から医療費が支払われます。ですから、患者さんは病気になってから病院に来ます。でも、これだと医療が病気に対して「後手にまわってしまう」ため、来院したタイミングでは手遅れだったケースもありました。先手を打ってやれることがあるのに関われないもどかしさを感じていたのです。

――なぜ現状の医療保険制度では予防医療ができないのでしょうか？

山本：制度上、「保険でカバーする医療は『病気の診療』だ」と決まっているからです。今の技術では予防や健康づくりが一定程度可能になっています。でも、これらは病気になる前の取組みなので保険が使えず、患者さんの負担額が多くなってしまいます。たとえば、感染症を「予防」するためのワクチン接種のうち、法律に基づく定期接種以外は原則として全額が本人の負担となります。病院側も、病気の診療と予防医療を制度上区別しなくてはならず、結果的に病気の診療が主たる業務になっています。こうしたことがハードルになっています。

健康は失ってからその大切さに気づくものの典型です。日常的に健康を気にすること自体が難しい中、費用負担は高い、予防や健康づくりを提供する人も少ないとなれば、ますます取組みが進まない領域になります。

また、保険者は加入者から集めたお金（保険料）を使って医療費を支払うという役割を持っていますが、お金の使い道が健康志向であるかどうかをチェック、評価する機能がありませんでした。一般的な民間企業と違って、売上や利益を上げることが使命ではないこともあり、経営戦略や事業効率を考える風土が根付いていませんでした。健康保険組合の加入者である私たちも、毎月の給与から保険料が天引きされていることは知っていても、その仕組みや役割を理解している人はごくわずかです。

医療保険制度の仕組み。自己負担分以外の7割の医療費は、母体企業と加入者から集めたお金で保険者が支払っている（株式会社ミナケアより提供）。

――課題が山積しているのですね。苦労が予想される事業ですが、なぜこの課題を解決しようと志したのでしょうか？

山本：2005年に診療現場で働くことを辞めて、今話したような社会課題の解決策を模索し始めました。ハーバード・ビジネススクールでMBAを取得して、その後行政やベンチャーで働きました。そうしたキャリアのなかで、この領域の抜本的な改革に本気で取り組む人がほとんどいないんだなと感じたんです。「誰もが手軽に、ストレスなく健康が守られる社会を作りたい」と話すと、多くの人が「いいね」と言ってくれます。でも、実際にやろうとする人はほぼゼロでした。課題が見つかってその解決への道筋が見えてしまった以上、自分がやるしかないのかなあと思いまして……。2011年にミナケアを立ち上げました。

予防医療は市場としてまだ大きくなく、ビジネスモデルも確立されていない領域でしたし、起業なんて考えたこともなかったので、なかなか踏み出す勇気が持てませんでした。が、やると決めてからは、事業を維持できるビジネスモデルを考え抜きました。というのも、MBAの先生の教えである「世の中のためになるビジネスをしているなら、稼げなくてはおかしいよね」という言葉がずっと頭の片隅に残っていたんですね。

どんなビジネスモデルだと予防や健康づくりが事業になるだろう？と考えて、思い出したのが保険者の存在です。私たちの事業で病気にならないで済む人が増えたら、保険者は支出の適正化につながって、バリューを感じてくれるはず。保険者を抱える企業にとっても、職員が長く活躍することは間違いなくバリューです。幸い、海外で同様のビジネスモデルがあったので、これでいこうと考えました。

入社時の熱量だけでは乗り越えられない「3年目の壁」

――ここからはCEO補佐の有光さんを交えてインタビューを進めていきます。ミナケアのように、社会的意義は大きいけれど、収益化は難しい事業を実現するなら、社員にも大きな熱量が必要だと思います。同じ課題に向き合っているスタートアップは多いはずですが、どのようにメンバーのモチベーションを維持しているのでしょうか？

山本：社員には「なぜやるか」を丁寧に説明しますし、「何をなぜやっているのか」を尋ねて認識を合わせるように心がけています。ただ、そうしていても社員のモチベーションが落ちてしまうことはあります。高い山を一歩ずつ登ろうとしているので、入社して2-3年くらいで「期待と違った」「思ったより大変だった」と言われてしまうケースが多いです。

――しかし、山本さんや有光さんは「3年の壁」を乗り越えています。なぜ乗り越えることができたのでしょうか？

山本：私の場合は社会の課題に気づいてしまい、自分なりの解決法を描いてしまったからです。創業した時に「このビジネスモデル自体は上手くいくだろう、上手くいかなかったら自分の経営能力のせいだ」と確信していました。ですので、当初の志からはまだまだ道半ば、能力不足だと感じながらのこの11年です。

スタートアップは目まぐるしく社内環境も市場環境も変化していきます。会社のフェーズが変われば、仕事のルールが変わり、そこで働く人に求められる役割も変わる。私自身も例外ではありません。でも、会社の成長スピードに対応し続けられる個人はそれほど多くないのも現実です。新しいルールや役割に対応できない場合に、そのギャップから「こんなはずじゃなかった」という不満が起きて退職してしまうケースはこれまでも見てきました。

会社のフェーズに合わせて求められる役割に柔軟に対応することが、壁を乗り越え、スタートアップで成長していく秘訣ではないでしょうか。私にとっては「成長は楽しい」と思えることが、結局は大きいと思います。様々な経験や苦労を通して視野が広がる、視座が上がると、見えていなかったものが見えるようになっていきます。その過程では試行錯誤も挫折感もありますが、至った先の風景を楽しみにできることが自分の根幹にあって壁を越えられているのだと思います。

――有光さんは「3年の壁」について、どう捉えていますか？

有光：実は私は何十回も辞めようと思いました（笑）。ミナケアのビジョンやミッションって疑いようがないですよね。誰が聞いても「いいね」と言ってくれる。それでもやっぱり現実とのギャップに疲れてしまうことはあります。

続けられたのは、「自分自身を変えてみよう」と思えたことでしょうか。以前は何か課題が見つかると、「〜のせいだ」と原因を外部に求めがちでした。でも、それでは事態は前に進まないのでまずは自分が変えられる部分を探し、都度修正していきました。そのうちに上手くいくケースが分かってくると、自然と見える世界が変わってきたように思います。

――共通するのは「会社の変化に対応できたこと」ですね。この意識を育むために、経営者はどのような働きかけができるのでしょうか？

山本：一時期、有光さんには「自分が手を動かすのではなく、自分の手を空けろ」と繰り返し言っていました。自分でやった方が早いけれど、いつまでも手を動かしていると事業は成長しません。「任せてマネジメントすることが自分の仕事」と思えば意識が変わります。はじめはもどかしいし、怖いけれど、任せて失敗しても死にはしない。任せてみればなんとかなります。

あとは、会社を成長させ、自らを成長させる意識を社員にどう持ってもらうかに神経を使っています。たとえば、「自分ごと化して人のせいにしない」意識を身につけることや、「事業や日々のタスクの意義を語れる」ようにすることをミナケアのプライドとしています。これらが成長に欠かせない要素だと考えているからです。こうした価値観を共有できる仲間を集め、育てていかなければと思っています。

業界の知識よりもビジョン達成の道筋と成長意欲

――ミナケアは医療領域のビジネスを扱っていますが、業界特有の共通言語や慣習をどのようにメンバーへ浸透させたのでしょうか？

山本：業界特有のお作法はありますが、これは学べば身につけられます。医療職と同じような医学知識は必要ありません。最も重要なことは「人の命や将来にダイレクトに関わるビジネス」だと常に念頭においておくこと。言葉で言うのは簡単ですが、実感を伴いにくいぶん実践するのはなかなか難しいです。

共通言語の点では、私自身苦労することも多いです。たとえば、面接で候補者から「どういう会社にしていきたいと思っているんですか？」とよく聞かれますが、質問の意図がよく分からずにいつも困っていました。会社をどうにかしたくて起業したのではなく、あくまで投資型医療を世に広く提供するために作った会社なので、将来の会社像を言語化していなかったんです。

こうしたケースを含めて、経営者と会社員の壁、医療職とそうでないものの壁があるのだと思います。この壁やギャップをどう埋めていくのかは、私と有光さんの間でもよく会話になりますし、日々試行錯誤しているところです。

――会社員を経験して起業した方だと、「会社員ってそういうものじゃないですか」とある種の諦めを持っていますけど、山本さんは決定的なズレを感じてしまったのですね。

山本：そうですね、私は医療の現場にいたので。会社で働いた経験がもっとあれば、社員の「モチベーション」というものや、社員が聞きたいポイントなどをもっと理解できたと思います。でもその経験がないので、色々な人に尋ねながら学んできました。

たとえば、事業や会社の説明をもっとイメージしやすくする必要がある、とアドバイスされて驚いたり、ミナケアのように市場を育てながら進める事業は大きい海を漂っているようなものだと指摘されて戸惑ったり。まだ島は見えないけど、あっちに行けば必ず楽園がある！と私が言ったところで、多くの人には足もつかないような海原でまだ見ぬ陸地を目指せと言われている感覚だと言うんです。「そんなに長く泳いでいられないよ」となっちゃいますよね。海の深さも島への距離も分からないから、それが一般的な感覚だと思います。

一緒に泳いでもらうためには、「数km先に休憩できる小島があるよ」という話しも伝えないといけない、と言われて「なるほど」と思いました。経営者は目的地が明確に見えていて、道筋も描けている。海のような壮大なビジョンであってもプールくらいのつもりで話してしまいがちですが、きちんと伝えられなければ人はついてきてくれません。

社会起業での資金調達が簡単ではなかった時代

山本：ズレの話で言えば、創業当時に投資家との間でも同じようにギャップに悩みました。ミナケアを創業した当時はソーシャルゲームが流行して、投資家の間ではビジネスモデルが明快で、短期的に大きな収益が上げられる事業が好まれていました。また、医療ベンチャーもありましたがそのほとんどは創薬のビジネスモデルでした。

でもミナケアのビジネスはすぐに収益が出るモデルではないし、仕組みや背景も複雑な社会課題がベースになります。投資家にビジョンやビジネスモデル、業界構造を説明するのも大変でしたし、説明しても「慈善事業でもされるんですか？」と言われることがほとんどでした。投資を受け入れると「もっと短期的に収益が上げられるビジネスをやれ」と言われることが予想できたのと、そもそも興味をもっていただけることもあまりなく、調達の動きは早々にあきらめてしまいました。

近年では投資家の傾向も変わり、インパクト投資やESG・SDGs投資に流れる資金も多くなっています。市場自体が変化しているのを感じますし、私たちも改めて検討しているところです。

――これまで「意識のズレ」が話されてきました。ビジョンやミッションに対する解像度は個々人で異なりますが、この溝を埋めるためにはどうすれば良いのでしょうか？

有光：個人的には、社内外とコミュニケーションを重ね、「ミナケアが”何を”するか」ではなく、「ミナケアが”なぜ”やるか」をもっと伝えていかなくてはと感じています。「なぜやるか」に共感して自分ごととして捉えてくれる人が増えれば、溝は埋まっていくはず。難しいことですし、道のりも果てしないですが対話を続けるしかないと思います。

誰もが無意識に「健康投資型医療」に守られる社会を目指す

――今後、ミナケアが実現したい社会はありますか？

山本：ミナケアが目指しているのは、ずっと元気でいたい、いてほしいという思いを実現できる社会です。より具体的には、先手を打って健康に投資ができて、体調を崩す前に何をすればいいか分かるような社会です。逆説的にはなりますが、「ミナケアが普及する前は、どこかが痛くなってから病院に行って、倒れてから救急車を呼んでいたらしいよ。それって怖くない？」と言われる社会を実現したいですね。

このためには、無意識に健康が維持される仕組み、コミュニケーションも作りたいです。AIから「あなたは5年以内に倒れる可能性が他の人より30％高いです。毎日運動を続けてください」と言われても、ほとんどの人は行動しません。

「知らないうちに健康を守ることができてている」、そんな世界が理想的です。過去の医療データや個々の習慣、体質をもとに病気のリスクが特定できて、様々なサービスと提携して利用者が気づかないうちに自然と健康な状態に近づいていける仕組みが必要なのだと思っています。

たとえば給食サービスやコンビニと提携して、自動的にお薦めの食事メニューが目につくようになるとか、スケジュール管理の一環でさりげなく「今日はお昼に一品サラダを加えてみましょう」とレコメンドしてくれるとか。

同社が提供する健康・医療情報の管理アプリ「Health Amulet（ヘルスアミュレット）」。ワクチン接種の記録や健康の記録に応じて適切な情報を届けてくれる。

――将来的に提携したいサービスや事業者はいますか？

山本：生活密着産業や流通業とは昔から連携したいと言い続けています。流通が変わると生活が変わります。たとえば、人々が何を買って、何を食べているかのデータを蓄積している企業と連携することで、個人に健康最適なレコメンドを送れば、無意識のヘルスケアが実現できるはず。Web広告やECのレコメンドエンジンに健康の要素を入れることは、私たちらのビジョンを達成するうえで避けられないステップです。

そのためにも、病院や健保組合に散らばっている医療や健康の情報を集めて、意味づけと対処法を加えて、他のサービスと連携しつつ提供していきたいです。

社会課題の解決を目指す気持ちをキープし続ける秘訣

――最後に、社会課題に取り組むスタートアップに向けたメッセージをお願いします。高いハードルに心が折れそうになっている方に、アドバイスがあれば聞かせてください。

有光：私からは「小さい一歩を着実に歩むこと」でしょうか。ビジョン達成までの道筋が遠すぎると心が折れてしまうので、道筋の解像度を上げて目の前のことを着実にこなしていくこと。その先にビジョンが実現できると思います。

あとは経営者にはどこまでもビジョンを追い続けてもらいたいですね。現実を見て実行するのは社員の仕事です。「現場主義」と言わずに、ビジョンを描き続けてもらいたい。

――山本さんからは何かありますか？

山本：私自身、まだ道半ばなのでアドバイスできる立場にはたどり着けていません。置かれている状況は様々なので一概には言えませんが、同じく社会課題を変えようと挑戦している同志には「あなたの他にも大きな課題に取り組もうとしている人がいますよ」「心を折られないようにね」くらいでしょうか。

社会課題が隠れているのはビジネスモデルが機能していないか、無い領域です。課題を見出し、解決しようとするとビジネスモデルから作らなければいけません。場合によっては、そのビジネスモデルが機能する産業基盤から築かなくてはいけない。私たちの事業は、そういう領域にいると考えています。

経営は自分との闘いなのかもしれませんが、環境側が次々に闘いを仕掛けてくるので、自分とだけ闘っているわけにもいかないんです（笑）。やることは膨大で、果てしない道のりでもありますが、ビジョン達成に向けて一丸となって頑張りたいです。

企画：阿座上陽平
取材・編集：BrightLogg,inc.
文：鈴木雅矩
撮影：小池大介